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24/03 à 19:01  - Rafraichir - Répondre

Nos domaines d’activité

  • Haute fiabilité organisationnelle

    Fiabilité et performance de l’activité opérationnelle, plans de continuité, optimisations des flux et des services supports, amélioration continue, réseaux managériaux d’entraide et d’expertise

    Qualité de vie, santé, et performance au travail

    Management de la fatigue et de la performance humaine, conciliation des sphères de vie, équilibre travail-vie privée, risques psychosociaux, travail de nuit, horaires atypiques, accidentologie, pénibilité...

    Management en situations complexes

    Management libéré, non hiérarchique, de proximité, de publics atypiques, mise en place de réseaux managériaux, bien-être du manager, dialogue social, soft-power...

    Innovation sociale

    Accompagnement durable du changement, agilité organisationnelle, supervision et régulation d’équipes, intégration des aléas (approches VUCA), intelligence économique et territoriale,

    Éthique et société

    Égalité femme-homme, intégration et recrutement de publics atypiques et à haut potentiel, diversité culturelle et générationnelle, médiation, handicap...

    Études et recherches scientifiques

    Expérimentations en situation réelle de travail, chronobiologie, psychologie, sociologie, évaluations psychométriques, enquêtes statistiques.

Notre approche : la haute fiabilité organisationnelle

L’approche de la haute fiabilité organisationnelle (high reliability organizations ou HRO en anglais) permet d’optimiser l’énergie (humaine et financière) dépensée par votre organisation sans compromettre sa fiabilité, sa performance, ainsi que la santé et la sécurité de votre personnel. Elle permet également de rendre son management « tenable ».

De nombreux outils managériaux connus et éprouvés peuvent y être mis en œuvres (plans de continuité d’activité, comptes rendus et retours d’expériences, optimisation des flux, analyse de la pratique, amélioration continue, expérimentations...) mais le point de vue et les objectifs visés diffèrent des approches classiques : plus que la conformité à une méthode, ici, c’est la pertinence des décisions qui est recherchée au travers d’une démarche « chemin faisant »

Cette approche considère que la fiabilité est un produit de l’organisation. Elle intègre donc les limites et les vulnérabilités (psychologiques, physiologiques, sociologiques) de la personne humaine comme des paramètres normaux et inévitables avec lesquels il faut composer au quotidien.

Elle organise en conséquence :

  • les groupes et leur dynamique
  • la prise de décision
  • la formation et le soutien de la ligne managériale
  • la robustesse et la qualité des services opérationnels
  • l’optimisation des flux et des services supports (ex : logistique, maintenance, matériel, véhicules, RH, QHSE...)
  • la sécurité de l’information stratégique (ex : intelligence économique, ISO 27001)
  • la fluidité de l’échange et de la capitalisation des connaissances .

Tout échec ou accident même mineur y est considéré là encore comme un évènement normal ou inévitable, mais aussi comme une opportunité d’amélioration, comme un signal (faible ou fort) de problèmes inconnus et plus graves à venir. On y encourage et dépénalise donc leur signalement, on y laisse l’autonomie et le temps nécessaire pour leur analyse, et parfois même, on les provoque volontairement (expérimentations/simulations) afin d’alimenter un apprentissage continu et y maintenir un niveau pertinent de vigilance.

La capacité à questionner et remettre en question l’organisation de manière suivie y est donc fondamentale, mais elle est épuisante si les conditions ne sont pas réunies.
Pour que son fonctionnement soit tenable sur le long terme, le maintien de la sécurité, de la qualité de vie et de la santé des agents devient donc une priorité (management de la fatigue, du repos et des variations de la performance, prévention des risques psychosociaux etc...) car elle conditionne la solidité de tout l’édifice.

Le management s’y conçoit donc différemment, à la manière d’un service "support" du monde opérationnel, et constitue la première ressource de soutien social du personnel. Les plus hauts niveaux « hiérarchiques » ne doivent jamais perdre le contact physique avec les opérations réalisées sur le terrain par leurs agents et ne séparent pas prise de décision et mise en œuvre. Ainsi, les objectifs peuvent être redéfinis chemin faisant en concertation avec les équipes engagées, et s’adapter de manière pertinente à une variation ou un aléa.

L’ensemble de la ligne managériale travaille également en groupe de manière transversale, ce qui permet d’accroitre la diversité des points de vue, mais aussi la capacité de soutien social mutuel des managers. En matière de haute fiabilité, le manager ne prends jamais seul une décision, en obéissant au principe dit de "variété requise" [1]. Une décision prise de manière isolée y est considérée comme un facteur d’échec ou d’augmentation du risque d’accidents car elle simplifie toujours les problèmes abordés. Les managers sont invités à ne pas nier la complexité, voir même à la cultiver en multipliant les points de vue, les sources d’informations, les approfondissements.
En situation en situation atypique, complexe ou de crise, les managers expérimentent et sollicitent pour cela les personnes reconnues par leurs pairs selon des critères opérationnels pour faire face au problème considéré, et ce indépendamment de tout niveau hiérarchique. Si la hiérarchie peut prévaloir dans les situations habituelles, elle s’efface ici derrière l’expertise.

Tout ceci permet de maintenir la capacité de résilience de l’organisation, par exemple :

  • Capacité de maintien de la capacité opérationnelle après un accident ou en situation de stress continu
  • Capacité de prise en compte de l’inattendu et des aléas au moment où ils se produisent
  • Capacité à contenir les impacts d’une crise, en les utilisant à son avantage.
  • Dans les cas les plus graves, capacité à reprendre son activité après un évènement majeur

La haute fiabilité organisationnelle intéresse traditionnellement les professions de santé, les forces armées, les sapeurs-pompiers, l’industrie à feu continu, l’industrie minière, pétrochimique ou aéronautique, les transports routiers ou aériens...
Ses principes peuvent toutefois s’appliquer avec un grand bénéfice à toute organisation subissant une pression importante et dont l’exercice de l’activité ne laisse que peu de droit à l’erreur, que ce soit parce qu’elle évolue dans un milieu hautement dangereux, véloce ou concurrentiel, ou parce qu’elle se fixe comme objectif un niveau de qualité de service irréprochable.

Vous êtes curieux(ses) ou intéressé(e)s par cette approche ? Rencontrons-nous !

Vous pouvez également lire nos travaux sur la question publiés sur le site de l’Institut Français de Securité Civile (IFRASEC)

Notes

[1En substance, ce principe énonce que la variété et la diversité interne d’une organisation doit être au moins équivalente à la complexité de son environnement et des problèmes qu’elle y rencontre pour pouvoir les résoudre

Twitter @BELIER_HRO

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