.@AlexandreGE : "il faut abaisser le décisionnel a un niveau le plus proche possible du terrain"
26/06 à 18:21  - Rafraichir - Répondre

Nos domaines d’activité

  • Haute fiabilité organisationnelle

    Fiabilité et performance de l’activité opérationnelle, plans de continuité, optimisations des flux et des services supports, amélioration continue, réseaux managériaux d’entraide et d’expertise

    Qualité de vie, santé, et performance au travail

    Management de la fatigue et de la performance humaine, conciliation des sphères de vie, équilibre travail-vie privée, risques psychosociaux, travail de nuit, horaires atypiques, accidentologie, pénibilité...

    Management en situations complexes

    Management libéré, non hiérarchique, de proximité, de publics atypiques, mise en place de réseaux managériaux, bien-être du manager, dialogue social, soft-power...

    Innovation sociale

    Accompagnement durable du changement, agilité organisationnelle, supervision et régulation d’équipes, intégration des aléas (approches VUCA), intelligence économique et territoriale,

    Éthique et société

    Égalité femme-homme, intégration et recrutement de publics atypiques et à haut potentiel, diversité culturelle et générationnelle, médiation, handicap...

    Études et recherches scientifiques

    Expérimentations en situation réelle de travail, chronobiologie, psychologie, sociologie, évaluations psychométriques, enquêtes statistiques.

Recherche-action

La recherche-action est une démarche d’apprentissage collectif et d’accompagnement du changement en situation réelle de travail . Elle permet d’accroitre l’agilité des organisations en mobilisant ses ressources autour de problématiques opérationnelles sans solutions connues localement, tout en intégrant de manière pertinente les apports de la recherche universitaire de pointe.

Elle débute par la mise en place de conditions favorables à la réalisation d’expérimentations sécurisées permettant de s’y engager à moindre risque.

Elle permet également de ne pas écarter par principe les « bonnes surprises », en « dépénalisant » l’innovation et en négociant avec les tenants du pouvoir un droit à l’erreur et à l’originalité en amont de sa réalisation.

La recherche-action prévoit de procurer aux participants des ressources psychosociales protectrices pendant toute la durée de la démarche au travers de nombreux échanges de services mutuels, coopérations ponctuelles ou suivies (don/contre-don) et en appuyant sur la socialisation des participants, des intervenants et des chercheurs.

Elle vise ainsi à accroitre le soutien social et la reconnaissance mutuelle, facteurs de prévention de l’épuisement et du risque psychosocial. Sans ce dispositif, les participants contribuant à des innovations de rupture (même si elles sont bénéfiques a priori) se mettraient dans une situation pouvant provoquer une fatigue importante.

La recherche-action prévoit également la formation et le suivi in-situ des pilotes et des participants par un groupe de supervision composé de personnes ayant une expérience solide des contraintes de l’observation participante ou de la recherche-action. Ce groupe permet de donner accès à des ressources scientifiques pertinentes (correspondant aux problématiques rencontrées) et de réaliser collectivement une prise de recul. Ceci permet une production et une capitalisation par le groupe et l’organisation des connaissances acquises au cours des expérimentations, et s’incarne au quotidien au travers d’un compagnonnage opérationnel du point de vue des techniques d’intervention. Ce groupe de supervision peut aussi avoir un rôle de soutien social lorsque les relations se dégradent sur le terrain, où un rôle pédagogique vis-à-vis des participants.

L’appui donné par la recherche-action aux personnes qui y participent permet ainsi d’envisager d’importants changements de culture organisationnelle ainsi qu’une formalisation co-construite de modèles théoriques souvent inédits, pertinents à la fois du point de vue scientifique et opérationnel.

En théorisant leurs pratiques et en témoignant de leur expérience, les participants deviennent capables de rendre lisible et visible une partie de leur quotidien à des personnes extérieure au groupe. En développant leur propre culture et leurs propres savoirs à partir de leur expérience et de leurs ressources propres, ils sont alors plus autonomes vis-à-vis des représentations ou des discours extérieurs (y compris ceux des consultants), autonomie signalant alors la fin de l’accompagnement.

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